Важность личного присутствия
У вас есть кабинет? Секретарь? Часы приема? Забавно, но именно эти атрибуты современного руководителя становятся главными его врагами. Мы слишком много времени проводим за столом в кабинете, называя его своим рабочим местом.Я очень давно задумался над этим вопросом. Помню, с каким восторгом ходил по магазинам SPAR в Нижнем Новгороде в 2010 году. В тех, которые мне удалось посетить, мне нравилось практически всё – от внешнего вида до отличного оборудования, самых новых приемов в планировке, выкладке, освещении. Великолепный ассортимент. Доброжелательный персонал. Исключительное качество. Слоган «SPAR – самый свежий магазин» в их случае был не просто слоганом. В общем, это были как раз те магазины, которые хочется видеть неподалеку от дома.
Через несколько месяцев я побывал в других магазинах SPAR в другом регионе. Не буду уточнять, потому что хвалить их точно не стану. Более того, я даже помню, как мне было обидно, что эти магазины носят такое же название. Помню, как мы заехали в один из них. Время давно перевалило за полдень, а магазин напоминал пьяницу, валяющегося под забором. Грязь. Гнилые овощи и фрукты. Пустые прилавки, продавцы только-только начинали их заполнять. В общем, полный бардак.
Важный вопрос. Где в это время был руководитель? Правильно – «руководил» в кабинете.
Давайте посмотрим на эту ситуацию еще с одной стороны – со стороны покупателя. У вас есть магазин, в который вы регулярно ходите за покупками? Уверен, что да. Как часто? Возможно, даже несколько раз в неделю. Как много вы там тратите – пусть не в деньгах, а в процентах от общей суммы затрат? Как показывает практика, более половины всего бюджета на покупки мы оставляем в одних и тех же местах, не меняя их годами.
В общем, существует магазин, где по крайней мере один сотрудник получает зарплату лично от вас. Ну а теперь главный вопрос. Как зовут директора этого магазина? Как он выглядит? Мужчина или женщина? Сколько ему лет? Не знаете? Вот в этом и проблема.
А теперь давайте снова сменим точку зрения, и вы уже будете не покупателем, а руководителем того самого магазина, которому, как я искренне верю, уже не стоит объяснять, где он должен находиться и чему бо́льшую часть времени уделять.
В соответствии с нашими стандартами директор должен проводить не менее 80 процентов своего рабочего времени в зале. В это время у него есть всего два приоритета в работе – клиенты и команда. Он занимается только тем, что общается с клиентами и работает с сотрудниками. Много? А как же остальная работа? Я очень часто слышу этот вопрос. Чтобы ответить на него, я должен рассказать вам о концепции восходящих и нисходящих процессов.
Всё, что мы делаем на работе, можно условно разделить на два вида процессов. Первые – восходящие. Они реально влияют на уровень ценности, который мы создаем. Они видны покупателю. Оценивая их уровень и качество, клиент принимает решение, кому и сколько он заплатит. Вторые – нисходящие. Они не видны клиенту. Они не добавляют ценности. Они формируют лишь наши затраты. Я хочу дать вам небольшое домашнее задание. Попробуйте сами определить, что из того, что вы делаете, относится к восходящим, а что – к нисходящим процессам. Не получится – обращайтесь, мы поможем ☺.
Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти сотрудники на пути к искреннему сервису.
Так вот, если мы вернемся к тому, где должен находиться директор и чем он должен в первую очередь заниматься… Уверен, вы меня поняли.
Лично я считаю, что главное рабочее место руководителя находится там, где происходит работа с клиентами. Вы будете смеяться, но нередко одна из первых вещей, которые мы делаем в ходе проектов по созданию среды искреннего сервиса, – это лишение руководителя кабинета. Мы закрываем кабинет на ключ, забираем стол и даже стул, если потребуется. Мы делаем все, чтобы бо́льшую часть своего времени он проводил «в поле».
Здесь мне, наверное, стоит напомнить о «брифе на плитке» «Ашана» (мы говорили о нем в главе «Взаимочувствие»). С другой стороны, я очень часто вижу непонимание в глазах управленцев, которым об этом рассказываю. В магазине одной крупной сети я даже нашел не просто кабинет, а целую приемную директора, причем с установленными часами приема. Просто сюрреализм какой-то. Я в принципе не понимаю, как можно сидеть в кабинете. Ведь самое интересное происходит непосредственно там, где мы встречаемся с клиентами. Мне нравится общаться с людьми. Нравится, когда они уходят от нас довольными. Нравится хвастаться тем, что отличает нас от конкурентов, тем, что они не могут скопировать, даже очень постаравшись. Особенное удовольствие для меня – что-нибудь кому-нибудь продать. Мне действительно это интересно.
Я на 100 процентов уверен, что, если вы и ваши сотрудники относитесь к своему делу с такой же увлеченностью, вас не нужно заставлять проводить бо́льшую часть времени именно там, где происходит контакт с покупателем. Там, где ваши придуманные в офисе фишечки становятся реальными преимуществами. Там, где Дед Мороз все-таки открывает свой волшебный мешок и достает подарки, превращая идеи в дела. Там, где происходит главное – формирование отношения покупателя к вам и всему, что вы делаете.
Позвольте, я еще немного вас «загружу». Знаете ли вы, что общего было практически у всех великих полководцев, будь то Наполеон, Суворов или Юлий Цезарь? Да, пусть это будет Цезарь, личность, известная всем. Пример, на который многие смотрят спустя тысячелетия. Интересно, что римский легионер за марш был способен пройти около 24 римских миль, или 36 километров. Важно, что это расстояние он покрывал с полным снаряжением, которое, по разным оценкам, весило от 23 до 48 килограммов. Именно поэтому легионеров часто называли мулами. Учтите только, что сам римский легионер весил 60, максимум 70 килограммов при росте около 170 сантиметров.
Так вот, одним из главных стратегических преимуществ Цезаря, которое не раз помогало ему выигрывать битвы, было то, что его легионы были способны на марше покрыть расстояние, в полтора-два раза большее, чем обычные римские войска. Их так и называли – легионы Цезаря. В чем был его секрет? Правило Цезаря звучало так: когда идут легионы Цезаря, Цезарь идет вместе с ними.
Вообще-то, римский полководец имел право ехать верхом, как и его военачальники – легаты. Цезарь редко пользовался этим правом, как правило, он маршировал вместе со своими солдатами. Можно много говорить о полководческом таланте Цезаря, его военном и организаторском искусстве. Но безусловной частью всего этого было то, что доступно каждому, – личное присутствие.
Я вспоминаю еще одну историю. Ее рассказала мне Екатерина Медведева, одна из сотрудниц розничной сети SPAR в Нижнем Новгороде. В описываемое время она была управляющей в одном из магазинов и у нее сложилась катастрофическая ситуация с персоналом. Она столкнулась с острой нехваткой кассиров в условиях очень высокого покупательского потока. Естественно, это привело к повышенной нагрузке на уже работающих сотрудников. Конфликты, заявления об уходе, предзабастовочное состояние. Уверен, вам знакомы подобные ситуации. Что сделала она? Правильно! Сама села за кассу. Дело не в том, что это в порядке вещей и так делают многие. Дело в том, что изменилось в настрое ее коллег. Им попросту стало неудобно ныть и причитать, когда руководитель сам работает за двоих. И они справились с колоссальным объемом работ гораздо меньшим количеством сотрудников. Без увольнений.
Стоит отметить еще одну очень важную вещь. Вы сможете работать кассиром, или специалистом кол-центра, или оператором в банке? Возможно, нет. Именно «не получится» становится для многих руководителей главным барьером, мешающим им «выйти в поле». А что если я покажу результат хуже, чем мои сотрудники? Я тоже часто задаю себе этот вопрос.
Но я верю в то, что он не должен становиться оправданием для руководителя, утверждающего, что он может только «водить руками» из офиса.
Мы боимся показаться нелучшими специалистами. Куда легче руководить из кабинета. Но ключевой момент этой истории в том, что Екатерина тоже не имела опыта работы кассиром. Однако это ее не остановило. Она не побоялась упасть лицом в грязь.
И это стало очень серьезным стимулом для ее сотрудников. Когда сотрудники видят, что вы как руководитель не боитесь показаться смешным, не боитесь работы, которая, возможно, у вас не получится, не боитесь ошибиться у них на глазах, но искренне хотите сделать что-то, что делать не обязаны, решается сразу же несколько проблем. Во-первых, это стирает грань между вами и сотрудниками, мешающую искренним отношениям. А во-вторых, это стимулирует вас по крайней мере попробовать работать лучше.
Личный пример – мощнейший стимул, который нужно использовать, если мы хотим построить искреннюю среду в коллективе. Если вы не слишком преуспеете, работая «в полях», – ничего страшного. Это не вопрос результатов, это вопрос намерений и усилий. Сотрудники и коллеги обязательно оценят вашу искренность.
Чего хотите вы? Побед? Сверхэффективности ваших сотрудников? Хотите, чтобы они были способны предоставить настоящий, искренний сервис и сами желали этого? Начните с самого простого. Покажите пример, чтобы вашим сотрудникам было попросту неловко вести себя не так, как это делаете вы. Вы сомневаетесь, что способны на это? Нет проблем. Начните с личного присутствия. Личного общения с клиентами. Попробуйте сами сделать для них что-нибудь настоящее.
Это вы точно сможете. И сами удивитесь тому, сколько лишних верст будут способны пройти ваши сотрудники на пути к искреннему сервису.
